案例場景

為實(shí)現(xiàn)空氣質(zhì)量的精細(xì)化治理，某市規(guī)劃了智慧環(huán)保項(xiàng)目。該項(xiàng)目涉及網(wǎng)格化監(jiān)測、應(yīng)急管理、執(zhí)法系統(tǒng)等多個(gè)子系統(tǒng)。作為總集成商，A公司非常重視，委派李經(jīng)理任項(xiàng)目經(jīng)理，對公司內(nèi)研發(fā)部門與項(xiàng)目相關(guān)的各產(chǎn)品線研發(fā)人員及十余家供應(yīng)商進(jìn)行統(tǒng)籌管理。李經(jīng)理明確了關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)，識別出項(xiàng)目干系人為客戶和供應(yīng)商后，開始了項(xiàng)目建設(shè)工作。

項(xiàng)目開始建設(shè)5個(gè)月后，公司高層希望了解項(xiàng)目情況，要求李經(jīng)理進(jìn)行階段性匯報(bào)。李經(jīng)理對各方面工作進(jìn)展進(jìn)行匯總，發(fā)現(xiàn)三個(gè)問題:

一是原本該到位的服務(wù)器、交換機(jī)，采購部門遲遲沒有采購到位，部分研發(fā)完成的功能無法部署到客戶現(xiàn)場與客戶進(jìn)行演示確認(rèn);

二是S公司作為A公司的供應(yīng)商，承擔(dān)空氣質(zhì)量監(jiān)測核心算法工作，一直與客戶方直接對接，其進(jìn)度已經(jīng)不受李經(jīng)理掌控，且S公司作為核心算法國內(nèi)唯一權(quán)威團(tuán)隊(duì)，可以確保算法工作按期交付，因此其認(rèn)為不需要向李經(jīng)理匯報(bào)工作進(jìn)展;

三是公司研發(fā)部門負(fù)責(zé)人因其他項(xiàng)目交付緊迫性更高，從該項(xiàng)目抽調(diào)走了2名研發(fā)人員張工、王工，項(xiàng)目目前研發(fā)人員的空缺需要后續(xù)補(bǔ)充。

李經(jīng)理憂心忡忡，向公司匯報(bào)完項(xiàng)目進(jìn)展情況后，公司政策研究院相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)表示國家在環(huán)境執(zhí)法方面的法律法規(guī)本月初已經(jīng)進(jìn)行了較大改版，項(xiàng)目相關(guān)子系統(tǒng)會有關(guān)聯(lián);營銷副總裁聽完項(xiàng)目匯報(bào)后表達(dá)不滿:該項(xiàng)目作為公司的重點(diǎn)項(xiàng)目，希望作為全國性的標(biāo)桿項(xiàng)目進(jìn)行展示和推廣，但當(dāng)前各子系統(tǒng)的研發(fā)成果基本照搬了公司現(xiàn)有產(chǎn)品，沒有任何創(chuàng)新性的體現(xiàn)，不利于公司后期的宣傳推廣，PMO提醒李經(jīng)理依據(jù)財(cái)務(wù)部門推送的數(shù)據(jù)，公司對部分供應(yīng)商已經(jīng)根據(jù)進(jìn)度完成了第二節(jié)點(diǎn)款項(xiàng)支付，但當(dāng)前A公司作為總集成商，與客戶的第二個(gè)合同付款節(jié)點(diǎn)還未到，項(xiàng)目的成本支出和收益方面將面臨較大的壓力。人力資源負(fù)責(zé)人提醒李經(jīng)理，

項(xiàng)目成員張工和王工的本月績效評價(jià)還未提交，截止日期為2天后，

[問題1](12分)

結(jié)合案例，請指出李經(jīng)理在資源管理和溝通管理方面存在的問題。

 [問題2](5分)

請將下面(1)~(5)處的答案填寫在對應(yīng)欄內(nèi)。

本案例中，項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)是(1)，李經(jīng)理發(fā)現(xiàn)人員空缺時(shí)需要再選2-3名研發(fā)人員進(jìn)入項(xiàng)目，選擇標(biāo)準(zhǔn)包括經(jīng)驗(yàn)、

(2)、(3)、(4)、(5)、成本、能力和國際因素。

[問題3](3分)

結(jié)合案例，請幫助李經(jīng)理補(bǔ)充他沒有識別到的其他干系人。

[問題4](5分)

請寫出項(xiàng)目資源管理包含的過程，并描述每個(gè)過程的主要作用。

參考答案：

[問題1]

1、資源管理存在問題(1)沒有制定資源管理計(jì)劃;(2)原本該到位的服務(wù)器、交換機(jī)，采購部門遲遲沒有采購到位(3)S公司作為A公司的供應(yīng)商，一直與客戶方直接對接，其進(jìn)度已經(jīng)不受李經(jīng)理掌控;(4)其他項(xiàng)目抽走張工、王工一直沒有補(bǔ)充(5)A公司作為總集成商，與客戶的第二個(gè)合同付款節(jié)點(diǎn)還未到，項(xiàng)目的成本支出和收益方面將面臨較大的壓力(6)人力資源負(fù)責(zé)人提醒李經(jīng)理，項(xiàng)目成員張工和王工的本月績效評價(jià)還未提交.

2、溝通管理存在問題:(1)公司高層要求李經(jīng)理進(jìn)行階段性匯報(bào)(2)S公司不向李經(jīng)理回報(bào)工作進(jìn)展;(3)營銷副總裁聽完項(xiàng)目匯報(bào)后表達(dá)不滿(4)PMO提醒李經(jīng)理依據(jù)財(cái)務(wù)部門推送的數(shù)據(jù);(5)沒有溝通管理計(jì)劃;

[問題2]強(qiáng)矩陣、可用性、知識、技能、態(tài)度、

[問題3]內(nèi)部:高層領(lǐng)導(dǎo)(營銷副總裁)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、PMO、采購部、財(cái)務(wù)部、研發(fā)部、人力資源部;外部:用戶、S公司。

[問題4]

1、規(guī)劃資源管理是定義如何估算、獲取、管理和利用團(tuán)隊(duì)以及實(shí)物資源的過程。本過程的主要作用是，根據(jù)項(xiàng)目類型和復(fù)雜程度確定適用于項(xiàng)目資源的管理方法和管理程度。

2、估算活動資源是估算執(zhí)行項(xiàng)目所需的團(tuán)隊(duì)資源，以及材料、設(shè)備和用品的類型和數(shù)量的過程。本過程的主要作用是明確完成項(xiàng)目所需的資源種類、數(shù)量和特性。

3、獲取資源是獲取項(xiàng)目所需的團(tuán)隊(duì)成員、設(shè)施、設(shè)備、材料、用品和其他資源的過程。本過程的主要作用:①概述和指導(dǎo)資源的選擇;②將選擇的資源分配給相應(yīng)的活動。

4、建設(shè)團(tuán)隊(duì)是提高工作能力，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員互動，改善團(tuán)隊(duì)整體氛圍，以提高項(xiàng)目績效的過程。本過程的主要作用是，改進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作、增強(qiáng)人際關(guān)系技能、激勵(lì)員工、減少摩擦以及提升整體項(xiàng)目績效。

5、管理團(tuán)隊(duì)是跟蹤團(tuán)隊(duì)成員工作表現(xiàn)、提供反饋、解決問題并管理團(tuán)隊(duì)變更以優(yōu)化項(xiàng)目績效的過程。本過程的主要作用是，影響團(tuán)隊(duì)行為、管理沖突以及解決問題。

6、控制資源是確保按計(jì)劃為項(xiàng)目分配實(shí)物資源，以及根據(jù)資源使用計(jì)劃監(jiān)督資源實(shí)際使用情況，并采取必要糾正措施的過程。本過程的主要作用:①確保所分配的資源適時(shí)、適地可用于項(xiàng)目:②資源在不再需要時(shí)被釋放。